为了深入研究国有企业工资分配制度改革现状，找出改革过程中取得的成功经验和存在的问题，探索继续深化国有企业工资分配制度改革的方法和途径，课题组对宝钢集团有限公司（以下简称宝钢）、中煤集团（以下简称中煤）等大型国企进行典型调研，并结合调研中总结的经验和发现的问题进行了思考，对新时期如何进一步深化国有企业工资分配制度改革提出了相应的建议。

宝钢、中煤工资分配制度改革经验及简要分析

近年来，宝钢、中煤按照国家相关政策法规的要求，积极探索，深入实践，努力构建适合现代企业特点的工资分配制度，在工资分配制度改革过程中积累了大量有益的经验。

建立体现员工岗位价值及业绩水平的基本薪酬制度

经过多年的探索和实践，宝钢集团建立了“A+B+C”的基本薪酬制度模式。“A”指的是基薪，基薪的薪级根据岗位价值度评价确定，基薪的初始薪等根据岗位任职年限确定，基薪等调整根据考核累积积分确定；“B”指的是绩效薪，绩效薪与公司绩效系数、部门绩效系数、个人绩效系数挂钩，体现绩效水平和业绩贡献；“C”指的是区域薪酬，包括购买力补贴、驻外补贴、特殊补贴三种，主要对海外人员适用。

宝钢集团通过统一基薪标准，打破以往按行政级别或资历付薪的传统做法，在集团形成良性的岗位价值度导向；通过赋予所属各部门、各单位充分的二次分配权，严格按照业绩水平支付绩效薪酬并适当拉开差距，在集团形成良性的业绩贡献导向；通过建立区域薪酬单元，保证海外员工的薪酬竞争力和必要的生活水平，体现海外员工的特殊付出，充分调动海外员工积极性。

探索建立具有市场竞争力的薪酬体系

宝钢集团以岗位设置为基础，按各类人员对公司经营发展的作用、贡献不同，分层次、有侧重地确定薪酬原则，形成了“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬激励机制。即对核心层实行领先型薪酬水平，其薪酬水平要高于市场价位，以保持较强的吸引力；对骨干层实行匹配型薪酬水平，其薪酬水平不低于市场价位，以保持较强的稳定性；对普通层职工实行浮动型薪酬水平，其薪酬水平根据绩效及市场供给情况围绕市场价位上下浮动，可保持一定的流动性。

改革前的宝钢与我国传统国有企业一样，同样存在着“该高不高、该低不低”的尴尬分配局面。所谓“该高不高”是指企业关键管理、技术、操作、技能等岗位人才薪酬水平与外部市场价位相比偏低；所谓“该低不低”是指一些事务性的、服务性的、简单劳动的岗位薪酬水平与外部市场价位相比偏高。这种情况的出现一方面会造成企业关键岗位很难有效吸引、激励和留住核心人才，造成人才流失，成为其他企业尤其是外资和民营企业的培训基地；另一方面也使得企业事务性岗位人员很难合理流出，该走的人走不了，大大增加了企业的人工成本和负担。

按人员类别、行业不同

分类设计辅助薪酬制度

在“A+B+C”基本工资制度基础上，宝钢根据需要对不同类人员分别设计个性的薪酬制度，以体现差异性。其中，对核心管理人员，建立强化绩效导向的目标薪资制度；对核心技术、技能人才，建立强化人才价值认可的能级工资制度；对海外人才，建立强化海外地域因素的区域薪酬制度；对多元领域的专有人才，建立强化与市场充分对接的薪酬制度。此外，宝钢集团紧密结合所属企业所在行业的特点，分类设计薪酬制度，确定薪酬水平。

宝钢集团通过按人员分类设计薪酬体系，适当体现了各类人员的属性、工作性质及激励方向的不同，大大调动了各类人员的积极性；宝钢集团在薪酬体系上通过按行业分类设计，对内很好地平衡了各行业企业之间的关系，对外保持了各行业企业的薪酬竞争性，对促进宝钢整体发展发挥了极大的激励作用。探索实行周期工资总额管理办法中煤集团按照国资委要求，在集团整体工资总额管理办法上采用周期工资总额管理办法，集团整体工资总额决定机制体现在三个方面：一是基本机制，解决工资总额增长与效益增长的关系，可用工资额度与效益同向协调增长，并与企业KPI（如净资产收益率、销售收入增长率）挂钩联动；二是联动机制，解决工资实际增长与企业竞争力发展之间的关系，在周期可用额度范围内，比较国内外优秀同行业绩，据以安排年度工资总额预算投入；三是调控机制，解决企业自主决策与出资人调控意志相协调的问题，根据国资委每年公布的行业调控线，结合企业效益环比增长情况，决定职工人均工资增幅。

周期工资总额管理办法有三个好处：一是符合周期性行业特征，平抑单个年度效益波动带来工资水平的剧幅增减，有利于薪酬投入的稳定和平衡；二是增强工资投入的弹性，在周期可用额度范围内自主确定年度工资预算并可跨年度调剂使用，更加符合市场竞争及激励需要；三是“三条线”方案设计，既体现了薪酬投入与效益挂钩（与自身纵向定比、与同行横向对标）的业绩导向，又确保工资增长符合调控线要求。周期性工资总额管理办法的实施，激发企业市场主体的激情和极大地动了员工工作的积极性。

加强工资分配相关方面

配套体系的优化设计

工资分配的改革是个系统工程，必须搞好配套体系的建设。为此，宝钢、中煤以国家方针政策为指导，以集团发展战略为指引，从人力资源系统优化角度出发来设计确定集团公司薪酬策略，加强配套体系建设，开展了大量优化改革工作。如集团公司组织机构优化、战略管控模式优化、人力资源素质和人力资源结构优化、强化定岗定编和职业发展通道设计、开展岗位评价和能力模型设计以及基于战略的绩效体系设计等配套体系建设。

当前国有企业工资分配改革存在的主要问题及原因分析

目前，国有企业第一轮工资分配制度改革已经基本完成。以宝钢为代表的绝大多数企业建立了完整的薪酬制度，工资分配中相对突出的矛盾和简单的问题已经初步解决，改革进入了新的阶段。可以预见，进一步深化改革面临的矛盾和问题将更加突出。调研组在对宝钢、中煤典型调研基础上，通过系统研究分析我国国有企业工资分配的文献资料，结合课题组成员对国有企业工资分配制度改革的经验和认识，认为目前我国国有企业工资分配制度改革中还存在如下几个方面亟须解决的问题。

国有企业员工整体收入水平还偏低

从国内数据看，2000年，政府、企业和居民三者收入初次分配比例为17.4%、17.9%和64.7%；到2008年，这一分配比例变为17.5%、25.3%和57.2%。9年间，居民收入比重下降7.5个百分点。从国外数据看，美国、德国等国家个人所得在国民可支配总收入中的比重多年来稳定在70%以上，法国在67%左右，与欧美等成熟市场经济国家相比，我国居民收入在国民收入中所占比例明显偏低。

这个问题的出现一方面是由于在社会主义初级阶段，国家和企业在长远发展与近期利益上更关注长远发展、在公平效率问题上更关注效率所造成的；另一方面也是由于尚未形成科学的分配观，没有充分认识员工共享发展成果对国民经济发展、企业发展的极大促进作用。

国有企业工资分配制度改革

理念不够明确

国有企业工资分配制度改革的理念牵引改革的方向和结果，有什么样的设计理念，就有什么样的改革效果。目前，知道企业传统的工资分配制度需要改，但是到底改什么、如何改、改到什么程度、达到什么效果等等问题一直困扰着国有企业工资分配制度改革的执行者。

这些问题的出现主要是由于很多国有企业工资分配改革者专业水平不足，对现代工资分配制度改革理念认识不足造成的，没有系统的工资分配制度改革理念，改革很难实现预期的效果