“从节奏上看，这件事我考虑得更保守一点，元庆比我激进一点。”

    收购IBM的PC业务后，联想正式迈出了国际化的第一步。

    9月13日，柳传志在接受《财经国家周刊》记者专访时表示，“和任正非相比，我偏于保险。同样是爬珠穆朗玛峰，人家可能敢于一口气儿攻上去，我非得走三百米，大家下马安营扎寨，喘口气吃口饭，再爬三百米。风格上确实有所不同。”

    在保守的同时，他并不排斥创新：“大胆创新完全是可以的。”

    柳传志说，他的保守是为了做一个长期性的公司，如果这次冒险能过关，以后还能过吗？

    他也承认，创业之初他曾经很冒险，是后来才变成了现在的风格，但这不一定是好事。

    和所有的创业者一样，柳传志也要给联想物色一个好的领军人物。他认为，领军人物有点像阿拉伯数字的“1”，后面跟一个0就是10，跟两个0就是100，三个0就是1000。这些“0”虽然也很重要，但没有前面的“1”就什么都没有。他对领军人物有“德”、“才”两点要求。“德”就是要把企业的利益放在最高地位；“才”就是一定是个学习型的人。

    联想的国际化一路走来，遭受了很大挫折，曾经一度处于胶着的状态，并险些跌下悬崖，及时调整后，终于走上了快车道。

    柳传志认为，联想的国际化已经取得了阶段性的成功。

    主导者要能主导局势

    《财经国家周刊》：联想的国际化走到今天，有人仍然认为是不成功的，您如何评价？

    柳传志：我们从2004年才正式开始第一次尝试走国际化，当时的事情就是外界熟悉的收购IBM的PC业务。

    在1998年，联想内部有策划，要走国际化道路。但是刚部署完，后来又开会把这件事停下来了，因为我当时在台湾访问的时候，判断中国市场发展要比国际市场快很多。到了2004年底，联想收购IBM全球PC业务时，才开始真正的国际化。这个过程，很难说成功还是不成功，总体处于一个胶着状态，到2009年我们更是受到了很大的挫折，到现在，我们认为这个并购是成功的，联想的国际化也取得了阶段性成功。

    今年我们和NEC合资后，居日本第一大供应商位置，当季就有利润，收入马上会有非常快的增长；控股德国Medion主要是买它的渠道和服务。到今年底，如果其他业务都正常，仅这两块业务销量就能实现突破性增长。

    《财经国家周刊》：在国际化的过程中，据说你和杨元庆的观点有过分歧？

    柳传志：我和他在理念上没有什么不同，如果说有分歧，也只是在具体的做法和步骤上，可能有时候不一定完全一致。2004年收购IBM的PC业务，是IBM先给联想发出的信号，元庆他们希望能够把握住机会，立即讨论并购问题。

    当时我对这件事还是比较谨慎的，先请咨询机构帮忙，咨询机构说可以，我还是不放心，又请PE来参与。到2004年4月份，咨询机构问我是否要收购，如果要收购，他们就要收费了。这时候元庆就希望能够立即拍板，可联想控股的董事会对此事予以否决，说分歧，可能指的是这件事。

    收购IBM的PC业务这件事，从节奏上讲，我可能考虑得更保守一点，元庆比我激进一点。但我们在理念上是完全一致的，都决定要向海外走，而且都认为联想国际化以后，第一能解决企业的业务扩大、利润增长的问题；第二是希望几年以后由中国人做CEO，管理这个国际化的企业。

    《财经国家周刊》：联想这几年国际化路程的得失是什么？

    柳传志：我们在并购IBM的PC业务后，整合上出了问题。主要原因是国际CEO（联想集团前CEO威廉姆 阿梅里奥——记者注）带领的管理层，确实带有严重的职业经理人所特有的“软势性”。

    我们买IBM的PC业务时，内部的IT系统用的是IBM的老系统，根本不能满足市场需求，全部要投10亿美元才有可能改善，不投入就完全改不过来。这方面的工作国际CEO完全没做，他不做的原因是怕影响当年的利润。如果他做联想CEO的时候，把一个中国企业几年内带到了一定高度，等他走了业绩再下来，所有人都会认为，在这个企业里中国人什么都不能干，是美国人给干起来了；而且他的工资、期权和公司利润都是与业绩挂钩的，这样一来，利润很好看，但公司是空心的，这里面潜藏着很多的问题。

    在公司里我是干过活的，所以一看就明白，作为公司董事，我就积极地施压，要求做这件事，但是董事长或者董事会不能强行地要求团队来做，只能到一定程度时进行考核。

    阿梅里奥去职以后，问题就全跟着来了。金融危机是个导火索，把这些问题全点燃了。到2009年的时候，联想的情况非常糟，不算裁员的亏损大概就有2亿2000万美元，加上裁员的费用就更多。当时联想在国际范围的管理上还带上了宗派性，形成了外国人一方对中国人一方的局面，如果不及时坚决地采取措施，不要说在悬崖边上，肯定就掉下悬崖了。

    国际化过程中整合的最大风险，实际是文化磨合的风险。公司里有来自日本、中国和澳大利亚的人，在一起工作怎样才能配合好，怎样能够有一个核心的价值观而大家又认可，这其中有很多值得研究的地方，主导者要能够主导这个局势。

  给刘军一点时间

    《财经国家周刊》：“乐Phone”和“乐Pad”的销量，从现在看没有达到你提到的百万级预期目标，会不会影响联想后续在产品方面的投入步骤和节奏？

    柳传志：坚决不会。百万级别是我在发布会上说的，是我内心希望达到的指标。元庆他们在董事会报的指标，其实都完成了，现在看他们报的指标是偏低了。

    我说百万级的时候，确实有一些因素没有考虑到，比如设计的问题。联想的PC产品，是分成两个部分做的，联想研究院和研究中心，包括日本的研究院，是为前瞻性的研究做准备的。真正做产品的是产品部门，也有自己的研发队伍，产品部门把研究院的东西拿过来后，根据产品部门的综合考虑，如采购等因素，再制定一个产品。

    在做“乐Phone”的时候，没有形成完整的体系，考虑的不是很全面，遇到了很大的问题，例如当时我们有个屏幕供应商，后来人家自己要做手机，就不给我们供货了，这些都给了我们很大的教训。

    最近联想成立了MIDH部门，由刘军来担纲负责。只有先将组织系统建起来，负责人调整好，才能有大动作。这个MIDH部门的成立有点像94年杨元庆要专门成立一个事业部一样，要把所有的事都能控制住。一个企业的发展，未必是在研发上有大的投入就是好事。MIDH成立以后，有了统一的领导，会把所有问题全部罗列开，每个人负责什么，就会有系统的考虑。

    目前出的“乐Pad”和“乐Phone”，我觉得用着还不错，当然和iPhone比，还是有点差距的。现在“乐Phone”要出第二期了，全中文操作系统，当然产品还没有iPhone那么薄，因为我们做的时间短，有点差距也是正常的。

    联想既然宣布要做，就要长期做下去，就像跑1500米，第一圈跑第一名就光荣下岗，那是肯定不会的，我们会积极把后面的事情做好，要给刘军一点时间。

    《财经国家周刊》：现在联想是否处于一个比较有利的行业位置？

    柳传志：对于PC领域，联想是站在一个非常有利的位置，对于新的企业我们要研究情况，选取突破口。在老的业务占据有利位置的好处是，在做新的业务部署时，要在原来业务走上坡的时候部署新业务比较好，如果老业务走下坡的时候再部署新业务，就比较难。

    但这个有利位置，只是电脑市场的局面，现在我们排第三，和第二的戴尔相差无几，惠普排在第一，但是问题有目共睹。现在我们和NEC合资，到年底业绩就会有很大的改观。不管谁排在行业第一名，我们都希望居于上游的位置。

    《财经国家周刊》：惠普要出售Personal Systems Group（PSG），联想对此是否有评估？

    柳传志：我买或者不买什么东西、花多少钱、买了干什么用，当然总得有个目的。惠普原来生产的都是传统的PC，如果大幅度调整为新型电脑（PAD产品和智能化产品），原来的人干什么，一年人吃喝要多少钱，大幅度裁员的包袱、工会的问题等等怎么解决？

    企业一定要有主人

    《财经国家周刊》：你提到做企业的主人，是否意味着联想集团将会MBO？柳传志：MBO也就是员工持股嘛，不已经是这样了吗？

    一个企业要长青，企业的管理层和企业文化应该配套，要有创新的机制和能力，并能始终不断地创新。我现在是联想集团的董事长，将来我不做了，联想的董事能不能像企业的主人一样工作？元庆自己买了8亿股集团的股票，贷款巨额，确实就是把自己放在了主人的位置上，所以有很强的动力，这些其实都是很重要。

    我的主要责任是让各项业务的领导人一说做事就立刻有所行动，我应该交接好这个班。至于说到企业的主人，其实也不只是元庆一个人，肯定是这个团队都会拥有公司的股份，慢慢就会形成整体意识。

    《财经国家周刊》：联想控股拥有联想集团35%左右的股份，联想控股上市后，来自个人或者机构的持股股东，会不会直接或者间接对联想集团的战略产生影响？

    柳传志：联想控股上市，大概也就只有10%到20%的股份卖出去，主要股权还是在联想控股原有的股东手里，不可能产生重大影响。美国的企业会出现这样的情况，就是因为企业的股份全部卖到了股市上，企业没有主人。一个企业有没有主人，其结果大不同。